Le livre est une histoire du consulting en management aux USA par Christopher D. McKenna. L’auteur s’appuie sur de nombreuses sources dont des interviews et des documents internes aux entreprises étudiées.
Le livre m’intéresse comme consultant en architecture informatique, question qui touche au management, deux aspects m’ont particulièrement plu : l’émergence du consulting en management et le fonctionnement des entreprises de consulting.
Le livre m’a permis d’expliquer certains fonctionnements que je ne comprenais pas, et en a remis en d’autres en perspective. Beaucoup de ce qui se passe dans le consulting en 2018 était déjà d’actualité dans les années 1930 ou 1940, alors que ce type de consulting était en train de s’inventer.
Le consulting et les lois
Un des fils rouges du livre est que l’histoire du consulting en management est structurée par différentes lois et pratiques institutionnelles. À plusieurs reprises, des décisions de l’état ont eu pour effet de développer le marché du conseil et explique leur place aujourd’hui.
Le Sherman Anti-Trust Act
Cette loi a eu pour conséquence de limiter les ententes entre entreprises, et par extension la capacité à se transmettre des informations. Elle a fait émerger des entreprises de conseils pour servir d’intermédiaire entre des organisations qui ne pouvaient plus le faire légalement de manière directe : payer pour du conseil permettait de se mettre au courant de ce qui se faisait ailleurs.
Le Glass-Steagall Act
Cette loi sur les banques a eu pour effet de priver les banques de dépôt de l’activité de conseil qu’elles exerçaient auprès de leurs clients.
D’autres entreprises ont pris leur suite, qu’il s’agisse de sociétés spécialisées sur l’aspect financier et comptable ou en management.
IBM et Andersen
Le dernier exemple est l’essor d’Andersen qui est lié à la volonté des USA de ne pas complètement se lier à IBM. Les américains voulaient bien acheter du matériel IBM mais ne voulaient pas leur confier la mise en place des logiciels. Ils se sont donc tourné vers Andersen, qui étaient une des pionnières dans ce domaine. Cela leur a permis de se développer de manière considérable.
Le conseil : expertise ou méthode industrielle ?
L’évolution des entreprises de conseil montre que le mot “conseil” recouvre deux grands modes de fonctionnement : de l’expertise fournis par des spécialistes d’un domaine ou le déroulé d’une méthode packagée déjà appliquée ailleurs.
Dans le premier cas la qualité du service est alors très dépendante des personnes qui le fournissent. C’est un marché de petites structures.
Dans les autres, il s’agit d’un produit “sur l’étagère” où un grand nombre de consultant·e·s peut mettre en œuvre ce qui a été définis par une poignée de personnes, ce qui nécessite un niveau d’expertise plus faible.
En grossissant, les entreprises de conseil ont tendance à basculer du premier mode vers le deuxième. L’approche industrielle de dérouler une méthode qui a fait ses preuves permet de rassurer certains types de clients, mais d’autres choisissent alors de se tourner vers des entreprises plus spécialisées.
Les entreprises de conseil plus généralistes se positionnent alors comme intermédiaire pour aider leurs clients à choisir les meilleures sociétés de conseil spécialisées, ou les rachètent pour ne pas se faire chasser du marché.
C’est un mouvement qui s’observe encore aujourd’hui.
Créer son marché
Les grandes entreprises qui vendent des produits de conseils packagés se retrouvent parfois face à un problème : lorsqu’un même produit a été vendu à de nombreux clients le marché devient saturé et on doit attendre la prochaine mode pour recommencer à faire de l’argent.
C’est ce qui est arrivé avec la mise en œuvre de la silotisation des grandes entreprises :
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Certaines entreprises ont inventé ce modèle ;
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Des entreprises de conseil comme McKinsey l’ont observées et ont packagé un produit de transformation ;
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Ce produit a été appliqué à la plupart des grands groupes.
Une fois arrivé à cet étape, le marché est épuisé, que faire ?
La solution inventées McKinsey consiste à inventer eux-mêmes un nouveau modèle. Jusqu’alors, le conseil en management consistait à reproduire des modèles d’organisations qui avait fonctionné dans certaines entreprises pour le reproduire ailleurs. McKinsey a eu l’idée d’inventer son propre modèle. En effet, quand on est suffisamment pris au sérieux par ses clients, plus besoin de s’appuyer sur des exemples qui fonctionnent.
Le premier exemple de cette démarche a été la culture d’entreprise : le terme et les produits de conseil qui l’accompagnent ont été explicitement inventé par McKinsey pour vendre du conseil.
Consulting ou location de main d’œuvre
L’autre élément qui a contribué à l’explosion du conseil est l’explosion de la sous-traitance. Quand, pour des raisons idéologiques et comptable, il est devenu important de diminuer le nombre d’employés dans les entreprises et les institutions, les sociétés de consulting ont répondu présent.
Au fil du temps les missions confiées au consultant sont devenues de moins en moins spécialisées et se rapprochent de plus en plus des tâches normales des entreprises.
L’auteur détaille l’exemple de la NASA. Dès sa fondation elle a été pensée comme une organisation qui devait faire faire, c’est-à-dire que son cœur de métier était la capacité à piloter des appels d’offres et à s’appuyer sur de l’expertise technique extérieure. L’organisation a été conçue pour cela, avec l’aide de la société de conseil McKinsey.
La limite du livre est de ne pas distinguer entre le conseil, où l’entreprise achète un contenu, et la location de main d’œuvre.
En effet, beaucoup d’entreprises qui font massivement appel au conseil font en réalité de la location de personnes. La différence entre un salarié et un·e consultant·e qui est sur le même poste depuis plusieurs années est très faible.
Professionnalisme
Une des premières étapes de la création du marché du consulting en management a été de construire une crédibilité professionnelle pour les consultant·e·s.
Par rapport à d’autres métiers, le consulting en management ne s’appuie pas sur des cursus spécifiques avec des diplômes reconnus ou des certifications professionnelles.
L’approche qui a été choisie par McKinsey a été de refuser ces approches officielles en préférant la solution “l’habit fait le moine”. Elle a consisté à imposer une tenue vestimentaire “sérieuse” et à recruter des étudiant·e·s sortis d’université de commerce prestigieuses, principalement des MBA, en remplacement des écoles d’ingénieur.
La combinaison des deux a permis aux consultant·e·s d’être pris au sérieux sans que des transformations fondamentales aient à être mises en œuvre directement. Les conséquences de changement dans la politique du recrutement sur les entreprises de conseil seraient intéressantes à explorer.
Quand se faire conseiller devient une obligation
La dernière partie du livre traite de l’obligation de se faire conseiller. En effet pour se couvrir légalement, des sociétés américaines font appels à des services de consulting dès qu’une décision importante doit avoir lieu.
En cas de litige sur la décision, cela permet à la société de justifier qu’elle a pris sa décision en connaissance de cause et n’a donc pas été négligente.
Cela assure une rente aux grandes entreprises de conseil. Il serait intéressant de savoir si ces demandes de conseil sont différentes des autres, par exemple si la liberté laissée au consultant·e·s est la même, mais le livre ne s’intéresse pas à ce sujet.