Ce livre explique la méthode développée par Simon Wardley pour définir des stratégies d’entreprises à l’aide de “cartes”.
Au début du livre, l’auteur raconte le moment où il était CEO d’une grande entreprise qui a eu le sentiment d’être un imposteur car sa manière de faire de la stratégie ne lui donnait pas satisfaction. Se plongeant ensuite dans les livres de stratégie d’entreprise disponible et n’y trouve pas non plus d’approche qui parvienne à le convaincre. Au final, la lecture de Sun Tzu lui apporte l’illumination, et il en conçoit un modèle de conception de stratégie basé sur sa compréhension du livre, une sorte d’art de la guerre appliquée à l’entreprise.
Cette méthode consiste à construire des sortes de cartes indiquant les chaînes de valeurs d’une entreprise, le niveau de spécialisation où à l’inverse de commoditisation de chaque élément, ainsi que les évolutions probables du marché. Cela lui permet ainsi de décider de la meilleure stratégie.
Le livre déroule cette méthode, revenant par exemple plusieurs fois sur le moment où l’auteur dirigeait une entreprise qui voulait se lancer dans le cloud computing alors que personne autour de lui ne comprenait qu’il s’agissait de l’avenir de l’informatique.
En plus de discuter la construction des cartes, le livre rassemble beaucoup de bonnes pratiques sur les stratégies possibles, notamment autour de l’IT. L’auteur a beau dire beaucoup du mal de ce que font les autres, il n’en cite pas moins beaucoup de patterns classiques.
Le texte est facile à lire avec un ton très énergique et bavard façon “self-help pour CEO” avec une fascination pour l’armée : après la partie sur Sun Tzu, l’auteur poursuit son ton militarisant tout le long du livre, du choix des métaphores jusqu’aux exemples pris chez des fabriquant d’armes. J’ai trouvé cela déplacé au point que cela a gêné ma lecture.
Simon Wardley met l’accent sur deux éléments :
D’abord La question du build vs. buy et de la commoditisation. Pour l’auteur les entreprises ont du mal à identifier là où leurs produits vont être commoditisé et là où il faut investir pour être différenciant. Toute une partie de sa méthode de construction de carte est ainsi basée sur l’identification des chaînes de valeurs de l’entreprise.
Ensuite l’importance de séparer la création de logiciels en trois phases : l’innovation, la construction et l’industrialisation. À l’inverse du mouvement vers les équipes qui suivent des projets tout au long de leur cycle de vie, l’auteur promeut une vision où des divisions différentes s’occupent des différentes étapes. Son argument est que les personnes ont des affinités pour l’une ou l’autre des étapes et qu’il vaut donc mieux les dédier à celle qui leur convient.
Deux choses m’ont dérangé à la lecture :
D’abord le livre est très “haut-niveau” et l’auteur passe donc un peu vite sur la mise en œuvre des solutions qu’il propose alors que c’est parfois là que sont les difficultés. Ainsi vouloir construire une organisation “cellulaire” facile à adapter ou limiter le gaspillage en limitant la duplication entre projets sonne très bien, mais sans détail sur le comment cela sonne un peu comme une suite de bonnes intentions.
Ensuite au début du livre il se moque beaucoup des consultants qui vont d’un endroit à l’autre en déroulant des méthodes “tout-terrain” alors que c’est exactement l’approche qu’il semble suivre lui-même : il a construit sa méthode sur des convictions après une illumination personnelle, sa méthode peut s’appliquer à tous les contextes en quelques heures, et il est désormais consultant en “mapping Wardley”.
Au final : le livre n’est pas inintéressant mais j’ai eu du mal à le prendre au sérieux.