"Pourquoi ces personnes ne font-elles pas ce qu’on leur demande ?"

par Julien Kirch , le 17 décembre 2018

« Nous allons maintenant parler du rôle de l’architecte … »

Il s’agit d’une discussion qui a lieu à chaque fois que j’anime cette formation.

Une personne du public : J’ai un problème que je n’arrive pas à résoudre : les personnes dans les projets n’appliquent pas mes recommandations, même si elles disent qu’elles sont bonnes.

Moi : Si elles disent que les recommandations sont bonnes, pourquoi ne les appliquent-elles pas ?

Une personne du public : Les appliquer nécessiterait un peu de temps et les responsables projets n’en voient pas l’intérêt, du coup les personnes qui font le dev ont ordre de ne pas le faire.

Moi : Et que se passe-t-il pour les devs qui ne suivent pas les recommandations ?

Une personne du public : Rien, de toute façon ce sont les responsables projets qui décident des augmentations.

La personne A fait de son mieux : sa fiche de poste lui demande d’accompagner les projets sur certains aspects en essayant de leur faire suivre certains principes, et c’est ce qu’elle fait.

Elle essaie de faire les bons choix, et de se faire entendre.

Le ou la responsable projet essaie d’optimiser les choses à son échelle, par exemple pour que les choses aillent le plus vite possible, et n’a rien à faire de ce qui est « bon pour le SI » mais qui ne lui est pas directement utile. Il ou elle demande aux personnes de son projet de suivre ces critères de choix.

Pour une personne B qui développe sur ces projets, appliquer les recommandations signifierait aller à l’encontre des objectifs annuels demandés par la personne qui décidera en fin d’année de son augmentation, du montant de sa prime, ou de le ou la garder sur le projet.

On ne peut pas attendre d’une personne qu’elle fasse ce choix qui irait à l’encontre de son intêret direct, même si c’est ce qui serait le mieux pour l’organisation.

Un pattern qui se retrouve partout

Dans mon expérience, ce mode de fonctionnement peut se retrouver à de nombreux endroits :

  • Demander aux membres d’une équipe de ne pas se mettre en avant pour le bien du collectif, mais récompenser les initiatives individuelles ;

  • Expliquer à un groupe que l’arrivée d’un·e coach a pour but de les rendre autonome, alors que le·a coach a besoin de justifier de sa présence pour gagner de l’argent. * …

Les contraintes contradictoires c’est la vie

Dans une organisation d’une certaine taille, il est normal d’avoir des situations où des contraintes contradictoires s’exercent sur une même personne. Cela peut même être souhaitable comme mécanisme de contrôle dans une boucle de feedback.

Le problème est quand cette situation survient alors que seule une des contraintes fonctionne effectivement. Dans ce cas il n’y a pas d’équilibre entre deux forces.

Si la situation était ponctuelle cela ne serait pas un souci, mais parfois les personnes qui en auraient le pouvoir n’interviennent pas pour ajuster les règles et rétablir une sitution mieux régulée.

Dans mon expérience cela peut avoir deux conséquences :

  • Un désengagement, quand des personnes constatent qu’on leur demande des choses sans en avoir les moyens ;

  • Créer une tension permanente, où les personnes vont coûte que coûte essayer de se faire entendre, par exemple en « mettant la pression » jusqu’à obtenir satisfaction.

La deuxième approche est parfois même encouragée par l’organisation car les personnes qui s’y livrent sont vues comme « engagées » dans leur travail et ayant pris à cœur les valeurs du groupes en ayant internaliser les contradictions qu’on fait peser sur elles.

Pour conclure

Pas grand chose à vous proposer, à part :

  • Vous encourager à identifier ce pattern pour pouvoir comprendre la situation et éviter d’être pris·e au jeu ;

  • Si vous avez à définir des rôles pour des personnes essayer de faire en sorte que les objectifs à atteindre ne soient pas en opposition avec leurs intérêts, ou l’intérêt des personnes avec qui elles ont à travailler.