Le blog d'Archiloque

Bye Octo Technology

Julien Kirch, le 3 juin 2019

Quand tu es employé dans une SSII ESN il y a trois moments importants

  1. Quand les personnes qui t’ont embauché s’en vont.

  2. Quand les personnes qui sont arrivées en même temps que toi s’en vont.

  3. Quand les personnes que tu as embauchées s’en vont.

— Un Octo dont j'ai oublié le nom, pas longtemps après mon arrivée

Après plus de six ans et demi comme employé, j’ai quitté Octo Technology ce 31 mai. Il est temps de faire un bilan avant de me lancer dans la suite.

Six ans ou plus

Cela fait six ans que j’y suis étais employé, mais j’ai côtoyé Octo depuis mes débuts dans la vie professionnelle.

D’abord à BNP-Paribas [1], en régie puis en tant que salarié, j’ai travaillé avec des personnes d’Octo, mon premier manager de fait en était d’ailleurs un.

Ensuite quand je suis parti en start-up, c’était pour y croiser un ex-Octo qui allait ensuite y retourner avant que je l’y rejoigne.

Arrivant à Octo je débarquais donc en terrain connu et sachant à quoi m’attendre.

L’idée que pour la première fois je vais travailler dans une organisation où — autant que je sache — aucun autre ancien ou ancienne ne travaille est assez étrange.

L’histoire et la mythologie

Avoir longtemps côtoyé Octo sans y travailler m’a fait suivre ce qui s’y passait d’une manière extérieure. Cela m’a permis d’échapper au processus de réécriture qui avec le temps transforme peu à peu l’histoire réelle en mythologie, et qui affecte ceux qui font directement partie du système.

Voir cela de l’intérieur est intéressant : les récits se transforment, les portraits des héros fondateurs et de leurs exploits s’embellissent, et certains squelettes sont remisés au placard.

J’ai ainsi connu Octo vendant essentiellement des architectes en régie, Octo vendant du développement en Inde ainsi qu’Octo vendu à Aubay … alors qu’on n’en parle plus guère.

J’ai écrit sur l’arrivée de l’agile pour garder une trace d’une partie de cette histoire.

Les missions et le sens

Du temps de mon arrivée chaque personne se voyait offrir the secrets of consulting.

La leçon la plus répétée du livre était que pour faire de vieux os dans l’activité de conseil, il ne faut pas trop souvent compter servir à quelque chose et dépasser cette frustration : on peut faire de son mieux et produire beaucoup d’efforts, mais le fait d’être écouté et entendu ne dépend pas que de nous.

En faisant la liste des missions sur lesquelles j’ai travaillé, et même si beaucoup n’ont pas servi à grand chose, j’en retire plutôt un sentiment de bizarrerie.

Par exemple :

  • une mission sur un cloud français dont personne ne voulait et dont aucun des décideurs n’avait d’expérience sur le sujet ;

  • une mission de plusieurs mois réalisée dans une usine anglaise pour des besoins anglais avec des personnes anglaises, mais dont la commanditaire française avait préféré confier la réalisation à une entreprise parisienne ;

  • une mission de plusieurs semaines à Amsterdam, parce qu’un français expatrié et pressé par le temps avait besoin d’une entreprise de confiance ;

  • une mission commanditée par un employé qui cherchait des idées de projets à lancer pour sauver son poste.

Cela est probablement dû — au moins en partie — au positionnement “haut de gamme” qui fait que les clients et les clientes nous appellent principalement dans des contextes difficiles, c’est-à-dire quand une entreprise moins chère pose un risque d’obtenir un résultat insatisfaisant.

Sur le long terme, me demander quel genre de shadokerie allait encore me tomber dessus devient démotivant.

Plus que la maîtrise technique, c’est la résistance à ce type d’usure qui m’impressionne chez de nombreux et nombreuses collègues.

La transformation

En six ans, j’ai l’impression qu’Octo a suivi le modèle standard des entreprises de consulting qui veulent grossir :

  • passer d’un modèle qui repose sur la confiance dans des individus à un modèle qui s’appuie sur la confiance dans des process afin de pouvoir plus facilement former et remplacer les personnes.

  • organiser les personnes en un certain nombre de types de profils pour simplifier l’organisation du travail.

  • augmenter la taille des interventions pour faire des économies d’échelle.

  • remplacer l’importance du résultat par l’importance de la relation avec les clients et les clientes pour assurer un revenu régulier et limiter les risques en cas de mission qui se passe mal.

Le modèle est éprouvé et les chiffres montrent que la stratégie fonctionne, mais remplacer un assemblage d’individualités fortes par un système plus industriel n’a pas que des avantages.

Par exemple, les moutons à cinq pattes comme moi qui sont venus chercher à Octo la capacité à pouvoir toucher à plein de choses avec beaucoup de liberté ont moins facilement leur place dans le nouveau système.

Pour finir

À Octo j’ai rencontré des personnes qui m’ont impressionné et qui m’ont beaucoup appris, et qui auraient probablement continué à m’en apprendre.

Mais faire du conseil est usant, et j’avais envie de pouvoir m’impliquer quelque part sur le long terme pour avoir l’occasion de changer des choses sur un projet où je trouve du sens.


1. Le “vrai” nom de la BNP, ayant travaillé pour une partie du groupe qui faisait partie de Paribas, l’entendre appeler “BNP” me fait toujours grincer des dents