Activités, rôles et personnes : une approche pour organiser une équipe projet

Listez toutes les activités dont l’équipe doit s’occuper.

Je préfère le mot activité à tâche car il est plus neutre et plus générique.

Pour chaque activité listez la durée estimée qu’il faut y consacrer.

Pour cela placez vous dans un intervalle type qui permette de couvrir toutes les activités de manière représentative, par exemple une itération.

Si vous débutez votre projet et n’avez pas encore de métrique sur lesquelles vous pouvez vous appuyez, servez-vous de vos expériences passées : vous ajusterez ensuite au fur et à mesure.

Il n’y pas besoin de durées précise, mais d’ordres de grandeur permettant de se faire une idée, par exemple : une heure, une demi-journée, une journée…

Certes activités, par exemple “développer”, n’ont pas de durée : on peut en faire autant qu’on veut, tant que du temps est disponible. Dans ce cas notez les.

Pour chaque activité listez ses spécificités, c’est-à-dire les contraintes qu’elle ajoute sur l’organisation de l’équipe.

Par exemple :

Comme pour la durée, certaines des spécificités émergeront avec la pratique.

Pour chaque personne, listez ce qu’iel sait faire, indépendamment de son titre.

Ensuite choisissez qui fait quoi, en tenant compte des différentes contraintes de chaque activité.

Pour cela prenez une feuille par personne et laissez chacun·e choisir ses activités, puis procédez à des ajustements, jusqu’à ce que tout tienne.

Et voilà ! ᕕ( ᐛ )ᕗ

Plus sérieusement, voici quelques éléments pour vous aider :

Les estimations que vous ferez seront probablement fausses et les besoins des projets évoluent.

Il ne faut dont pas prendre le résultat obtenu comme quelque chose de gravé dans le marbre, mais comme une hypothèse pour organiser l’équipe et qui doit évoluer.

Quand vous voyez qu’une activité est mal couverte, ou qu’un planning devient compliqué à tenir, reprenez l’exercice.

Essayer de répartir les activités entre les différentes personnes : ne confiez pas toutes les actions importantes à la personne la plus expérimentée car « elle sait faire » : en cas d’absence tout va s’écrouler et les jeunes vont s’ennuyer.

Visez plutôt un recouvrement, en acceptant que pour certaines activités soient moins efficaces le temps que la personne progresse, puis tournez !

Le minimum à viser est qu’il y ait deux personnes en mesure de traiter chaque activité.

Les activité n’ont pas de durée limitée et elles sont essentielles :

Idéalement chaque personne devrait avoir au moins une activité de ce type.

Le risque est que quelqu’un dispose de temps libre et nuise à l’équipe en voulant «se rendre utile». L’exemple que j’ai rencontré plusieurs fois est celui d’un Scrum Master s’ennuyant et voulant aider en augmenter le niveau de suivi et se transformant petit à petit en micromanager.

Toute personne dont le planning n’est pas rempli doit absolument trouver une manière d’occuper son temps libre d’une manière utile, par exemple en intervenant dans deux équipe ou en occupant des activité qui ne collent pas à son titre.

L’imprévisibilité d’une activité doit être bien prise en compte car cela peut limiter la capacité des personnes qui s’en occupent à traiter d’autres sujets.

Par exemple :

Faut-il une personne par activité ?

Pour certaines activités d’expertise, il est tentant d’avoir un·e responsable pour être certain que quelqu’un s’en occupe.

Pour certaines activités, il s’agit d’une fausse bonne idée, par exemple nommer une personne « en charge de la qualité » ne garantira pas la qualité du projet (iel ne pourra pas réécrire tout le code tout·e seul·e) et au contraire risque de déresponsabiliser les autres.

Certaines activités doivent donc impérativement être traitées collectivement.

Les tâches comme le support sont souvent ressenties comme ingrates : traiter des demandes qui doivent être traitées dans l’urgence sur un périmètre sur lequel on n’est pas forcément à l’aise n’est pas du goût de tout le monde.

Pour ne pas pénaliser une personne en particulier, on peut tenter de donner cette responsabilité à l’équipe toute entière. L’inconvénient est que tout le monde est alors dérangé,et qu’il y a un risque de rater des choses.

Ma suggestion est d’avoir un·e porteur·se mais de faire tourner cette responsabilité de manière régulière, en prenant des tours de garde.

Vous remarquerez qu’à aucun moment je n’ai parlé de titre mais seulement d’activités.

C’est parce que l' approche consiste à répartir les choses d’une manière qui réponde au mieux aux besoin de l’équipe et de ses membres.

Des questions comme « est-il légitime qu’un architecte SI passe du temps à coder ? » ou « comment faire si on a du travail pour deux PO mais que ma méthode agile dit qu’il ne doit y avoir qu’un seul PO ? » qui sont des questions de statut ou de croyance n’ont pas grand chose à voir là dedans : si l’architecte SI sait coder et que ce qu’il y a de mieux pour l’équipe c’est qu’iel passe une partie de son temps à coder et bien qu’iel code !

Sauf que ce n’est pas entièrement vrai : les contraintes de postes et de titres sont importants dans certaines organisations.

Dans ce cas il faut les ajouter aux critères de choix à prendre en compte dans les affectations.

Parfois vous ne trouverez pas de solution qui réponde à toutes vos contraintes. Dans ce cas j’ai une mauvaise nouvelle : il n’existe pas de baguette magique.

Les deux seules approches possibles consistent à